作为新中国重要的一支钢铁工业建设力量，中冶上海宝冶响应国家号召，于上世纪50年代承担并顺利完成了新中国第一大钢铁基地武钢的建设；继武钢之后，在国家三年困难时期建设了马鞍山轮箍厂，结束了我国从1876年以来一直进口洋轮箍的历史；六十年代，在“三块石头支口锅，帐篷搭在山窝窝”的艰苦条件下，宝冶人建设了外国专家眼里不可想象的奇迹工程——攀枝花钢铁基地；1978年，1.8万建设大军从武汉挥师东进，来到上海建设全国瞩目、世界著名的现代化宝钢。2012年，宝冶人征战南粤，建设宝钢湛江千万吨级钢铁基地项目，助力中国钢铁产业迈进新一轮发展新时代。此外，宝冶人还承担了鞍钢、包钢、湘钢、鄂钢、山钢日照钢铁基地、山钢永锋临港先进优特钢产业基地、越南河静钢铁基地、马来西亚关丹钢铁基地等一大批国内外冶金工程项目，用骨子里的信念忠诚、激情澎湃的热血忠诚和干事担当的行动忠诚描绘了钢铁工业波澜壮阔的发展史。 2016年，中冶东方工程技术有限公司整合并入上海宝冶后，打造“一流的最具产业链竞争优势的全产业链全生命周期工程服务商”即成为上海宝冶的企业愿景和目标。上海宝冶积极探索、努力实践，充分发挥设计、施工贯通优势，通过山钢原料场、安钢脱硫脱硝等项目的磨合，在安钢周口等项目中初步形成了全产业链冶金EPC工程总承包项目管控模式，经过后续信钢项目、唐银项目、金鼎项目、银山冷轧项目、福建三钢项目的不断完善，逐步打造了上海宝冶在冶金EPC领域的核心竞争力和独特品牌。

一、主要思路及措施

（一）总体原则

全产业链总承包项目管理模式，就是要整合上海宝冶内部设计和施工资源，建立一套营销报价相互配合、项目部联合组建、项目部人员精干高效、内部分工相互渗透、考核指标统一下达、薪酬待遇统一标准、项目策划共同参与、设计阶段施工介入、设备采购与施工密切配合、施工阶段设计高效服务、风险共担、效益共享，能够体现上海宝冶全产业链竞争优势的EPC项目全过程管控模式。通过团队融合、管理融合、技术融合、流程融合，彻底改变了传统EPC项目设计院和施工单位间的利益关系和工作关系，在营销、设计、采购、施工、开车等阶段，发挥设计院在项目中的设计优化能力、采购管理能力、总体控制能力和施工单位在进度、安全、质量方面的管控能力，提升项目管理水平和创效能力。

1.形成过程。全产业链项目管控模式的形成，经历了初始阶段、摸索阶段和试行阶段。初始阶段即传统的设计院总包、施工分包模式，设计与施工两个团队，协同意识较弱。摸索阶段即成立了联合项目部，但绩效考核不统一；设计施工按界面划分，成本分别把控；设计优化效益分成；投标报价各自留有余量，价格协调困难。试行阶段即成立了封闭的联合项目部，项目部机构权责统一，人员薪酬、考核、分配统一，效益共享、风险共担。

2.实施原则。封闭的独立项目部，中冶东方设计院与兄弟施工公司对其统一考核，三方签订联合责任书。项目部机构按照管理要素设置，明确机构及岗位职责，权责统一。项目部人员薪酬标准统一，考核统一，超额利润分配统一。双方效益共享，风险共担，同比例承担。

3.“四个”融合。以安钢周口EPC工程总承包项目为例，一是团队融合。项目团队牢固树立EPC效益共享的理念，目标一致，思考问题的角度更全面，从体制机制上避免了传统EPC项目设计与施工界面的矛盾，尤其不需要业主来协调项目部内部关系，增强客户体验，越到项目执行后期客户的感触越强烈。人员“跨界”培养，宝冶冶金公司派出人员全程参与设备招标与谈判，中冶东方的设计人担任热风炉片区施工经理，着力培养未来适应EPC的复合型项目管理人才。设计服务团队与项目管理团队同吃同住，打成一片，保证现场问题解决的及时性和准确，提高工作效率的同时，也有利于设计更加贴近施工、贴近现场，更加贴近地气。二是管理融合。传统的高炉EPC项目，设计院加施工方的项目管理人员需要约60人，联合项目部仅需要40人，按照15个月工期，节约管理成本约800万。传统EPC项目保险双方重复缴纳，施工图预算编制两次，本项目只需要缴纳和编制一次，可节约成本80万元。在依法纳税的前提下，项目部进行整体税务策划，整体调配进项税额，减轻税负，也可避免不必要的资金成本。项目部全流程控制力提升，通过项目部的例行会议，可及时协调设计、采购、施工等要素，极大的提高了工作效率。设计和施工共同管理分包队伍，尤其是控制设计变更和现场签证，估计本项目的签证数量会比传统EPC项目减少一半。三是技术融合。施工团队对设计方案提出合理化建议，可缩短工期、降低施工难度、降低项目成本，如将高炉冷却水地下管廊优化为架空敷设，节约成本150万；结合图纸和实际情况优化电缆路由，减少电缆量；在介质管道和电气配管上进行材料代换，部分桥架用压板代换等。重大施工方案提前沟通，提前进行现场技术和工具准备，如水渣三级沉淀池为区域内深基坑，通过设计与施工的提前沟通，合理策划施工顺序，避免增加特殊措施费用。设计与现场紧密结合，如常规设计基础需考虑防腐，现场发现商砼中的含有外加剂粉煤灰，可以达到本项目的混凝土防腐要求，节约成本100万元。四是流程融合。保证工程进度，先行提供会审过的电子版图纸，供项目部施工备料，优化界面工期。施工准备过程中，设计人根据计算和以往工程经验，提前准备量大及特殊的材料，如在钢材价格低谷期，提前提供钢材清单，提前锁价6000t钢筋，节约成本近200万元。施工前，设计与施工进行设计图纸交底，同时参与施工方案评审，让施工人员理解设计意图，提高施工作业效率。项目部定期系统梳理设计、采购和施工的实际进度，及时进行纠偏。项目策划阶段注重永临结合，如传统EPC项目施工单位自行修建临时道路，本项目提前将部分永久道路提前策划，节省临时道路12000平。将设计进度与施工作业相结合，合理安排劳动力，减少窝工，如主皮带通廊支架的桩基设计及基础提前策划设计，为450T吊机提前撤场创造条件。设计策划时充分利用集团资源库，参考类似工程，本项目上参考了冶金公司施工的盛隆、乐亭等图纸，取长补短。设计套图的策划往往根据系统进行划分，而施工标段往往根据区域进行划分，通过设计套图策划与施工标段的划分提前结合，尽量避免出现一套图纸、两家队伍的情况。

（二）两个理念

1.全生命周期与全产业链理念

目前，上海宝冶具备了工程建设领域全生命周期、全产业链的关键要素，以冶金工程建设为例，全生命周期分为四个阶段，规划咨询阶段、工程建设阶段、达产达标阶段和运维服务阶段，通俗来讲就是“造项目”、“干工程”、“出产品”、“做服务”。

图1全生命周期与全产业链示意图

全产业链贯穿整个工程的全生命周期，但在每一个阶段又有所侧重，各个阶段都有核心的三个要素：

1）规划咨询阶段的三要素是规划、造价和资金，规划要素指的是产品大纲、产线配置和总图规划，造价要素指的是工程的投资、财务和效益分析以及工程建设模式的选定，资金要素主要解决资金来源、融资模式及风险防控等问题。

2）工程建设阶段的三要素是设计、采购和施工，这个阶段在做好每个要素的工作外，更重要的是如何做到这三要素之间的融合贯通，通过界面之间的融合创造效益。

3）达产达标阶段的三要素是调试、试产和性能达标，对于EPC交钥匙工程来讲，工程产品的质量及性能主要取决于总包方，因此工程建设之后的达产达标是验证工程产品质量的关键步骤，也是前阶段要素效果的直接体现。

4）运维服务阶段是作为工程建设的延伸，三要素是设计、设备以及检修技改，通过生产阶段的检修和技改，发现设计的缺陷，了解设备的运行状况以及其他在前序阶段需要完善的点，逆反馈到前序阶段，闭路循环，持续改进，深度挖潜。

冶金工程的核心阶段还是工程建设和达产达标，两者组成了EPC工程总承包的总体要求，正在实施的安钢周口高炉EPC项目就是此种模式。EPC向前延伸到以投融资（F）为核心的规划咨询阶段，向后延伸到以检修技改为核心的运维服务（O）阶段，这也就是常说的F+EPC+O。

因此，全生命周期、全产业链的理念就要求项目管理者的着眼点和落脚点是链条上的各个阶段、各个要素，而不能只盯住某个阶段、某个要素，因小失大，顾近丢远。同时也要求市场营销工作也需要从前期规划咨询阶段介入，从源头上进行项目的全周期策划。

2.EPC工程总承包理念

EPC工程总承包是指总包方负责项目设计、采购和施工的交钥匙项目承包模式，此处重点要阐述的是工程总承包的盈利理念。和施工总承包不同的是，工程总承包大多是固定总价的闭口合同，除不可抗力的因素外，合同总价不予调整，包括材料价格波动等因素也不在调整之列。施工总承包因为对设计阶段和工程量等控制力不够，大多数采用固定单价的开口合同，因此施工总承包的盈利方向是同时“做加法和减法”，“做加法”是做大结算值，通过签证、变更等措施尽可能的做大结算工程量，同时通过调价提高结算单价；“做减法”是指常规的项目成本、进度等管控工作降低成本，最终的项目利润是结算价与成本价的差值。

两种总承包模式的对比

而工程总承包因为是闭口总价合同，盈利的方向是不断的“做减法”，箭头向内，在总包项目部内部不断挖潜。宝冶和东方的工程总承包“做减法”的措施有两种，一是常规的工程总承包各个要素内部的挖潜工作，如设计优化、采购成本控制、施工现场进度、作业资源管理等；二是基于宝冶目前特有的总承包组织架构和管控模式，设计和施工目标一致、效益共享的统一项目部，通过设计、采购和施工要素的融合进一步提高项目的盈利能力，例如项目部要加大控制签证和变更的数量，现场施工要及时发现、反馈修正设计缺陷，设计要千方百计为施工创造条件、降低包括措施费在内的项目成本等。

二、取得的成效

联合项目部的组织模式和项目产业链的融合模式在安钢周口高炉项目上得到了应用，也充分显现了效果，但更重要的是以制度和流程的方式把这些模式固化下来，只有固化，才能推广，才能形成习惯，才能持续。东方根据安钢周口高炉项目的经验，已着手修改目前的设计流程来达到模式固化。下图所示为原有的设计流程中新增加的设计施工融合控制节点。

设计流程修改示意图

在立项阶段，除设计经理外，增加了项目经理和施工经理的角色，可全程参与设计流程；在策划阶段，从资料收集、新增进度表、设计与采购施工结合方面加强了策划；在设计阶段，重点是根据施工进度调整设计顺序与之相应，强化施工要素参与设计会审的作用等；在服务阶段，重点是现场交底以及双向反馈机制的畅通。

联合项目部的组织模式和项目产业链的融合模式除了在工程总承包项目执行阶段发挥了重大的作用，反馈到市场营销阶段也是意义深远。客观来讲，作为不同的经济主体，以往联合投标阶段，东方和冶金公司或多或少都会对己方负责的部分有所保留，也经历过认为对方价格高、双方拉锯的阶段。现阶段的联合项目部的模式，双方本着目标一致、效益共享的总体思想，投标阶段配合更紧密，竞争力也更强。实现了项目工期最短、项目质量最优、业主协调最少的管理目标，全产业链EPC工程总承包项目管控模式深受业内好评。

三、总结与展望

工程建筑领域的发展变化日新月异，尤其钢铁行业集中度越来越高的大背景下，对于依托行业项目的设计院和施工企业的考验越来越大，要求越来越高。只有不断创新，自我突破才能跟得上时代发展的脚步。上海宝冶特有的设计和施工的融合为其企业发展带来了新的发展机遇，坚持设计引领，以全生命周期、全产业链和EPC工程总承包的发展理念，核心的技术产品，可推广的特色工程总承包项目管控模式，塑造上海宝冶的技术品牌、工程品牌和服务品牌，谋求突破与发展，赢得市场和客户，持续巩固“冶金建设国家队”，打造“一流的最具产业链竞争优势的全产业链全生命周期工程服务商”。